«Gib mir bitte ein ehrliches Feedback» - Wenn Führungskräfte jemand brauchen, der Klartext spricht

Letzte Woche kam ein Geschäftsführer in mein Büro. Er schloss die Tür hinter sich und begann, von seinen aktuellen Sorgen und Herausforderungen zu erzählen. Dabei ging es sowohl um berufliche Fragestellungen als auch um seine persönliche Situation. Ich hörte ihm aufmerksam zu, liess ihn seine Gedanken ausführen und stellte zwischendurch gezielte Fragen. Es entwickelte sich ein offener Austausch, in dem unterschiedliche Themen zur Sprache kamen und neue Perspektiven entstanden.

Am Ende unseres Gesprächs überraschte mich seine Rückmeldung: Er habe so viele wertvolle Impulse für die Steuerung seines Unternehmens erhalten, dass er sich diese gleich auf seinem Mobiltelefon notieren müsse. Unser Austausch habe ihm die Augen geöffnet, neue Denkanstösse geliefert und ihn dazu gebracht, gewisse Dinge aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Besonders ein Satz blieb mir in Erinnerung: Endlich habe er einmal eine ehrliche Rückmeldung erhalten – ungeschminkt und ohne Schönfärberei.

Diese Aussage brachte mich zum Nachdenken. Wie oft haben Führungskräfte auf höchster Ebene tatsächlich die Möglichkeit, ihre Gedanken offen auszusprechen, kritische Fragen zu stellen und eine ehrliche Rückmeldung zu erhalten? Und wer hält ihnen den Spiegel vor, wenn es niemand sonst tut?

Die Realität im Management: Verantwortung und Einsamkeit

In meiner Arbeit stelle ich immer wieder fest, dass Führungskräfte gerade auf den obersten Führungsebenen häufig mit einer gewissen Einsamkeit konfrontiert sind. Je grösser die Verantwortung, desto kleiner scheint der Kreis jener Menschen zu werden, mit denen ein wirklich offener und ungeschönter Austausch möglich ist.

Geschäftspartner, Mitglieder der Geschäftsleitung und andere Schlüsselpersonen wägen ihre Worte sorgfältig ab. Kritik wird abgeschwächt, unbequeme Themen werden vermieden und mögliche Konflikte lieber vertagt als offen angesprochen. Nicht selten bleiben wichtige Fragen unausgesprochen, weil niemand das Risiko eingehen möchte, eine unangenehme Wahrheit auszusprechen.

Dabei sind gerade Führungskräfte auf ehrliche Rückmeldungen angewiesen. Ihre Entscheidungen beeinflussen nicht nur die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens, sondern auch die Zusammenarbeit, die Unternehmenskultur und die Menschen, die darin arbeiten.

Gleichzeitig haben sich die Anforderungen an Geschäftsführer und das Management in den vergangenen Jahren stark verändert. Transformation, Digitalisierung, wirtschaftlicher Druck, steigende Erwartungen unterschiedlicher Anspruchsgruppen, Konflikte und knappe Ressourcen sind nur einige der Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte auseinandersetzen müssen.

Von ihnen wird erwartet, dass sie ihre Organisation strategisch weiterentwickeln, kooperativ führen, tragfähige Entscheidungen treffen, Strukturen gestalten und Verantwortung übernehmen. Gleichzeitig sollen sie Orientierung geben, Vorbilder sein und auch in schwierigen Situationen Sicherheit vermitteln. Bei dieser Vielzahl an Erwartungen stellt sich eine entscheidende Frage: Wer unterstützt die Führungskraft dabei, den eigenen Blick zu schärfen, die eigene Wirkung zu reflektieren und die richtigen Entscheidungen zu treffen?

Denn auch erfahrene Führungspersönlichkeiten können in Situationen geraten, in denen die Komplexität zunimmt, der Handlungsspielraum kleiner wird und die eigene Perspektive zunehmend von den täglichen Anforderungen geprägt ist.

Wenn Coaching zum Sparring wird

Im Verlauf unseres Gesprächs stellte mir der Geschäftsführer einige sehr konkrete Fragen:

• Wie nimmst du meine aktuelle Führung wahr?
• Wo siehst du meine grössten Herausforderungen?
• Was sollte ich aus deiner Sicht unbedingt beibehalten?
• Wo sollte ich mein Verhalten oder meine Entscheidungen hinterfragen?

Auf den ersten Blick mögen diese Fragen einfach erscheinen. Für mich als Coach und Sparringspartner sind sie jedoch besonders spannend. Sie fordern mich heraus, meine Wahrnehmungen zu reflektieren, Beobachtungen einzuordnen und eine klare Position zu beziehen.

Als ich nicht sofort mit einer Antwort reagierte, präzisierte der Geschäftsführer sein Anliegen: «Gib mir ein ehrliches Feedback. Ich will es nicht schön eingepackt haben.»

In diesem Moment wurde mir bewusst, dass er nicht primär einen weiteren Reflexionsprozess durch Fragen suchte. Er wollte meine Einschätzung hören. Er wollte wissen, wie ich seine Führung wahrnehme, welche Muster ich erkenne und wo ich Entwicklungsmöglichkeiten sehe. Damit veränderte sich meine Rolle. Ich wechselte von der klassischen, fragenden Coaching-Haltung in die Rolle des Sparringspartners.

Dieser Rollenwechsel bedeutet für mich nicht, die Coaching-Haltung aufzugeben. Vielmehr geht es darum, situativ eine andere Form der Unterstützung anzubieten: weniger ausschliesslich durch Fragen, dafür stärker durch eigene Beobachtungen, fachliche Einschätzungen und konstruktive Rückmeldungen.

Ein guter Sparringspartner stellt nicht nur Fragen, sondern ist auch bereit, selbst Position zu beziehen.

Sparringpartner auf Augenhöhe: Klarheit schaffen und Perspektiven erweitern

Ein Sparringspartner ist für mich weder reiner Ratgeber noch unkritischer Unterstützer. Er begegnet der Führungskraft auf Augenhöhe, bringt eine unabhängige Perspektive ein und schafft Raum für ehrliche, auch unbequeme Themen.

Dabei geht es darum, Gedanken zu schärfen, Annahmen zu hinterfragen, blinde Flecken sichtbar zu machen und Entscheidungen zu reflektieren. Gezielte Fragen, Erfahrungen, kritische Rückmeldungen und das Durchspielen möglicher Konsequenzen helfen, neue Perspektiven zu gewinnen und Handlungsmöglichkeiten zu erkennen.

Grundlage dafür ist Vertrauen. Nur wenn offen gesprochen, Unsicherheit zugelassen und Widerspruch ausgehalten werden kann, entsteht echter Mehrwert.

Klartext bedeutet dabei nicht schonungslose Kritik, sondern ehrliches, respektvolles und konstruktives Feedback mit dem Ziel, die eigene Wirkung und die Qualität von Entscheidungen zu verbessern.

Wer eignet sich als Sparringpartner?

Ein Sparringspartner muss zur Führungskraft, zur jeweiligen Situation und zur konkreten Fragestellung passen. Vertrauen, persönliche Chemie und die Bereitschaft, sich auch mit kritischen Rückmeldungen auseinanderzusetzen, sind dabei zentrale Voraussetzungen.

Im unmittelbaren Unternehmensumfeld ist ein solcher Austausch nicht immer einfach. Vorgesetzte, Mitarbeitende oder Kolleg:innen aus der Geschäftsleitung sind häufig selbst Teil der Dynamiken, über die gesprochen werden müsste. Unterschiedliche Interessen, Abhängigkeiten und Rollen können die notwendige Offenheit erschweren. Auch im privaten Umfeld sind die Möglichkeiten nicht unbegrenzt. Der Partner oder die Partnerin kann eine wichtige emotionale Stütze sein, muss aber nicht zwangsläufig die geeignete Person für eine vertiefte Auseinandersetzung mit unternehmerischen Entscheidungen und Führungsfragen sein. Freundschaften wiederum sollten nicht ausschliesslich von beruflichen Herausforderungen geprägt sein. Das bedeutet nicht, dass vertraute Personen grundsätzlich ungeeignet sind. Entscheidend ist vielmehr, ob sie eine unabhängige Perspektive einbringen können und ob ein offener Austausch ohne Rollenkonflikte möglich ist.

Ein externer Coach oder eben Sparringpartner kann hier eine besondere Funktion übernehmen. Er ist nicht Teil der internen Hierarchie, verfolgt keine eigenen unternehmerischen Interessen und kann dadurch eine unabhängige Perspektive einbringen. Gleichzeitig verbindet er die Fähigkeit, durch gezielte Fragen Reflexion anzuregen, mit der Bereitschaft, bei Bedarf eine klare fachliche oder persönliche Einschätzung abzugeben. Er schafft damit einen Raum, in dem Führungskräfte laut denken, Unsicherheiten formulieren und Entscheidungen hinterfragen können, bevor sie diese im Unternehmen vertreten und umsetzen.

Vom einmaligen Austausch zur kontinuierlichen Begleitung

Unser Gespräch endete nicht mit den gewonnenen Erkenntnissen und den zahlreichen Notizen auf dem Mobiltelefon des Geschäftsführers. Vielmehr entstand daraus ein konkreter nächster Schritt: Er fragte mich, ob ich ihn während der kommenden Wochen bei seinen Entscheidungen begleiten könne. Aus einem zunächst spontanen Austausch entwickelte sich damit der Wunsch nach einer kontinuierlichen Sparringspartnerschaft.

Für mich zeigt diese Situation, wie wertvoll es sein kann, Führungskräften einen geschützten Raum für offene Reflexion und ehrliches Feedback anzubieten. Einen Raum, in dem sie nicht immer die Antworten kennen müssen, in dem Zweifel ausgesprochen werden dürfen und in dem ihre Gedanken kritisch, aber wohlwollend hinterfragt werden.

Die Rolle des Sparringspartners besteht dabei nicht darin, der Führungskraft die Verantwortung abzunehmen. Sie besteht darin, sie in ihrer Entscheidungsfähigkeit zu stärken und ihr zu ermöglichen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen.

Brauchen Führungskräfte heute einen Sparringpartner?

Die Erfahrungen aus solchen Gesprächen lassen mich zu einer zentralen Erkenntnis kommen: Mit zunehmender Verantwortung wächst nicht nur die Komplexität der Aufgaben, sondern häufig auch der Bedarf an einem unabhängigen Gegenüber.

Führungskräfte brauchen Menschen, mit denen sie offen denken, kritische Fragen diskutieren und ehrliche Rückmeldungen erhalten können. Menschen, die nicht einfach bestätigen, was ohnehin schon gedacht wird, sondern neue Perspektiven eröffnen und auch einmal widersprechen.

Als Coach sehe ich meine Aufgabe deshalb nicht ausschliesslich darin, Fragen zu stellen und den Coachee zu eigenen Antworten zu führen. Ich möchte ebenso ein Gesprächspartner sein, der seine Erfahrung einbringt, Beobachtungen teilt und konstruktiv herausfordert, wenn die Situation es erfordert. Dabei bleibt die Verantwortung für die Entscheidungen stets bei der Führungskraft.

Ein Sparringspartner liefert nicht einfach Antworten. Er schafft die Voraussetzungen dafür, dass Führungskräfte bessere Fragen stellen, neue Perspektiven erkennen und ihre Entscheidungen bewusster treffen können.

Und manchmal beginnt dieser Prozess mit einer einfachen, aber bemerkenswerten Bitte:

«Bitte gib mir ein ehrliches Feedback.»